Organisasi Umum I - TULISAN 4

Pengembangan dari UMKM

A. Kondisi Umum

Pemberdayaan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) dan Koperasi merupakan langkah yang strategis dalam meningkatkan dan memperkuat dasar kehidupan perekonomian dari sebagian terbesar rakyat Indonesia, khususnya melalui penyediaan lapangan kerja dan mengurangi kesenjangan dan tingkat kemiskinan. Dengan demikian upaya untuk memberdayakan UMKM harus terencana, sistematis dan menyeluruh baik pada tataran makro, meso dan mikro yang meliputi (1) penciptaan iklim usaha dalam rangka membuka kesempatan berusaha seluas-luasnya, serta menjamin kepastian usaha disertai adanya efisiensi ekonomi; (2) pengembangan sistem pendukung usaha bagi UMKM untuk meningkatkan akses kepada sumber daya produktif sehingga dapat memanfaatkan kesempatan yang terbuka dan potensi sumber daya, terutama sumber daya lokal yang tersedia; (3) pengembangan kewirausahaan dan keunggulan kompetitif usaha kecil dan menengah (UKM); dan (4) pemberdayaan usaha skala mikro untuk meningkatkan pendapatan masyarakat yang bergerak dalam kegiatan usaha ekonomi di sektor informal yang berskala usaha mikro, terutama yang masih berstatus keluarga miskin. Selain itu, peningkatan kualitas koperasi untuk berkembang secara sehat sesuai dengan jati dirinya dan membangun efisiensi kolektif terutama bagi pengusaha mikro dan kecil.

Perkembangan peran usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) yang besar ditunjukkan oleh jumlah unit usaha dan pengusaha, serta kontribusinya terhadap pendapatan nasional, dan penyediaan lapangan kerja. Pada tahun 2003, persentase jumlah UMKM sebesar 99,9 persen dari seluruh unit usaha, yang terdiri dari usaha menengah sebanyak 62,0 ribu unit usaha dan jumlah usaha kecil sebanyak 42,3 juta unit usaha yang sebagian terbesarnya berupa usaha skala mikro. UMKM telah menyerap lebih dari 79,0 juta tenaga kerja atau 99,5 persen dari jumlah tenaga kerja pada tahun 2004 jumlah UMKM diperkirakan telah melampaui 44 juta unit. Jumlah tenaga kerja ini meningkat rata-rata sebesar 3,10 persen per tahunnya dari posisi tahun 2000. Kontribusi UMKM dalam PDB pada tahun 2003 adalah sebesar 56,7 persen dari total PDB nasional, naik dari 54,5 persen pada tahun 2000. Sementara itu pada tahun 2003, jumlah koperasi sebanyak 123 ribu unit dengan jumlah anggota sebanyak 27.283 ribu orang, atau meningkat masing-masing 11,8 persen dan 15,4 persen dari akhir tahun 2001.

Berbagai hasil pelaksanaan kebijakan, program dan kegiatan pemberdayaan koperasi dan UMKM pada tahun 2004 dan 2005, antara lain ditunjukkan oleh tersusunnya berbagai rancangan peraturan perundangan, antara lain RUU tentang penjaminan kredit UMKM dan RUU tentang subkontrak, RUU tentang perkreditan perbankan bagi UMKM, RPP tentang KSP, tersusunnya konsep pembentukan biro informasi kredit Indonesia, berkembangnya pelaksanaan unit pelayanan satu atap di berbagai kabupaten/kota dan terbentuknya forum lintas pelaku pemberdayaan UKM di daerah, terselenggaranya bantuan sertifikasi hak atas tanah kepada lebih dari 40 ribu pengusaha mikro dan kecil di 24 propinsi, berkembangnya jaringan layanan pengembangan usaha oleh BDS providers di daerah disertai terbentuknya asosiasi BDS providers Indonesia, meningkatnya kemampuan permodalan sekitar 1.500 unit KSP/USP di 416 kabupaten/kota termasuk KSP di sektor agribisnis, terbentuknya pusat promosi produk koperasi dan UMKM, serta dikembangkannya sistem insentif pengembangan UMKM berorientasi ekspor dan berbasis teknologi di bidang agroindustri. Hasil-hasil tersebut, telah mendorong peningkatan peran koperasi dan UMKM terhadap perluasan penyediaan lapangan kerja, pertumbuhan ekonomi, dan pemerataan peningkatan pendapatan.

Perkembangan UMKM yang meningkat dari segi kuantitas tersebut belum diimbangi oleh meratanya peningkatan kualitas UMKM. Permasalahan klasik yang dihadapi yaitu rendahnya produktivitas. Keadaan ini disebabkan oleh masalah internal yang dihadapi UMKM yaitu: rendahnya kualitas SDM UMKM dalam manajemen, organisasi, penguasaan teknologi, dan pemasaran, lemahnya kewirausahaan dari para pelaku UMKM, dan terbatasnya akses UMKM terhadap permodalan, informasi, teknologi dan pasar, serta faktor produksi lainnya. Sedangkan masalah eksternal yang dihadapi oleh UMKM diantaranya adalah besarnya biaya transaksi akibat iklim usaha yang kurang mendukung dan kelangkaan bahan baku. Juga yang menyangkut perolehan legalitas formal yang hingga saat ini masih merupakan persoalan mendasar bagi UMKM di Indonesia, menyusul tingginya biaya yang harus dikeluarkan dalam pengurusan perizinan. Sementara itu, kurangnya pemahaman tentang koperasi sebagai badan usaha yang memiliki struktur kelembagaan (struktur organisasi, struktur kekuasaan, dan struktur insentif) yang unik/khas dibandingkan badan usaha lainnya, serta kurang memasyarakatnya informasi tentang praktek-praktek berkoperasi yang benar (best practices) telah menyebabkan rendahnya kualitas kelembagaan dan organisasi koperasi. Bersamaan dengan masalah tersebut, koperasi dan UMKM juga menghadapi tantangan terutama yang ditimbulkan oleh pesatnya perkembangan globalisasi ekonomi dan liberalisasi perdagangan bersamaan dengan cepatnya tingkat kemajuan teknologi.

Secara umum, perkembangan koperasi dan UMKM dalam tahun 2006 diperkirakan masih akan menghadapi masalah mendasar dan tantangan sebagaimana dengan tahun sebelumnya, yaitu rendahnya produktivitas, terbatasnya akses kepada sumber daya produktif, rendahnya kualitas kelembagaan dan organisasi koperasi, dan tertinggalnya kinerja koperasi.

B. Sasaran Pembangunan tahun 2006

Sasaran pemberdayaan koperasi dan UMKM dalam tahun 2006 adalah:

1. Meningkatnya produktivitas dan nilai ekspor produk usaha kecil dan menengah;

2. Berkembangnya usaha koperasi dan UMKM di bidang agribisnis di perdesaan;

3. Tumbuhnya wirausaha baru berbasis ilmu pengetahuan dan teknologi; dan

4. Berkembangnya usaha mikro di perdesaan dan/atau di daerah tertinggal dan kantong-kantong kemiskinan;

5. Meningkatnya jumlah koperasi yang dikelola sesuai dengan nilai-nilai dan prinsip-prinsip koperasi.

C. Arah Kebijakan Pembangunan tahun 2006

Kebijakan pemberdayaan koperasi dan UMKM dalam tahun 2006 secara umum diarahkan untuk mendukung upaya-upaya penanggulangan kemiskinan dan kesenjangan, penciptaan kesempatan kerja dan peningkatan ekspor, serta revitalisasi pertanian dan perdesaan, yang menjadi prioritas pembangunan nasional dalam tahun 2006. Dalam kerangka itu, pengembangan usaha kecil dan menengah (UKM) diarahkan agar memberikan kontribusi yang signifikan terhadap penciptaan kesempatan kerja, peningkatan ekspor dan peningkatan daya saing, sementara itu pengembangan usaha skala mikro diarahkan untuk memberikan kontribusi dalam peningkatan pendapatan masyarakat berpendapatan rendah, khususnya di sektor pertanian dan perdesaan.

Dalam rangka mendukung upaya penanggulangan kemiskinan dan kesenjangan, dilakukan penyediaan dukungan dan kemudahan untuk pengembangan usaha ekonomi produktif berskala mikro/informal, terutama di kalangan keluarga miskin dan/atau di daerah tertinggal dan kantong-kantong kemiskinan. Pengembangan usaha skala mikro tersebut diarahkan untuk meningkatkan kapasitas usaha dan keterampilan pengelolaan usaha, serta sekaligus meningkatkan kepastian dan perlindungan usahanya, sehingga menjadi unit usaha yang lebih mandiri, berkelanjutan dan siap untuk tumbuh dan bersaing.

Pemberdayaan koperasi dan UKM juga diarahkan untuk mendukung penciptaan kesempatan kerja dan peningkatan ekspor, antara lain melalui peningkatan kepastian berusaha dan kepastian hukum, pengembangan sistem insentif untuk menumbuhkan wirausaha baru berbasis teknologi dan/atau berorientasi ekspor, serta peningkatan akses dan perluasan pasar ekspor bagi produk-produk koperasi dan UKM. Dalam rangka itu, UKM perlu diberi kemudahan dalam formalisasi dan perijinan usaha, antara lain dengan mengembangkan pola pelayanan satu atap untuk memperlancar proses dan mengurangi biaya perijinan. Di samping itu dikembangkan budaya usaha dan kewirausahaan, terutama di kalangan angkatan kerja muda, melalui pelatihan, bimbingan konsultasi dan penyuluhan, serta kemitraan usaha.

UMKM yang merupakan pelaku ekonomi mayoritas di sektor pertanian dan perdesaan adalah salah satu komponen dalam sistem pembangunan pertanian dan perdesaan. Oleh karena itu, kebijakan pemberdayaan UMKM di sektor pertanian dan perdesaan harus sejalan dengan dan mendukung kebijakan pembangunan pertanian dan perdesaan. Untuk itu, UMKM di perdesaan diberikan kesempatan berusaha yang seluas-luasnya dan dijamin kepastian usahanya dengan memperhatikan kaidah efisiensi ekonomi, serta diperluas aksesnya kepada sumberdaya produktif agar mampu memanfaatkan kesempatan usaha dan potensi sumberdaya lokal yang tersedia untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi usaha agribisnis serta mengembangkan ragam produk unggulannya. Upaya ini didukung dengan peningkatan kapasitas kelembagaan dan kualitas layanan lembaga keuangan lokal menjadi alternatif sumber pembiayaan bagi sektor pertanian dan perdesaan. Di samping itu, agar lembaga pembiayaan untuk sektor pertanian dan perdesaan menjadi lebih kuat dan tangguh, jaringan antar LKM dan antara LKM dan Bank juga perlu dikembangkan.

Organisasi Umum I - TULISAN 3

Perusahaan yang Pailit

Krisis ekonomi yang pernah melanda dunia 2 tahun yang lalu memang sudah berakhir. Akan tetapi, imbas dari krisis tersebut masih sangat terasa hingga saat ini. Banyak perusahaan yang tidak lagi mampu bersaing. PHK massal menjadi jalan pintas untuk menyeimbangkan neraca perusahaan yang sayangnya, tidak selalu berhasil dengan mulus. Perusahaan bangkrut boleh jadi sebuah masalah besar bagi banyak karyawan, akan tetapi bukan berarti perusahaan bangkrut tidak memiliki nilai positif apapun. Jika Anda seorang karyawan yang cukup jeli menghadapi masalah, boleh jadi bangkrutnya perusahaan tempat Anda bekerja adalah sebuah peluang baru.

Perusahaan bangkrut bukanlah sebuah malapetaka buat semua karyawan. Bangkrutnya perusahaan boleh jadi merupakan sebuah awal baru yang lebih baik untuk pekerja perusahaan itu. Berikut ini adalah rentetan “berkah” tersembunyi di balik bangkrutnya perusahaan tempat mereka bekerja.

1. Keputusan PHK massal tentu disertai dengan pesangon. Walau boleh jadi pesangon yang dibayarkan tidak sesuai mengingat ketidak mampuan perusahaan, uang pesangon yang didapat bisa digunakan untuk memulai usaha mandiri. Bangkrutnya perusahaan membuka peluang usaha untuk karyawan yang diPHK.

2. Banyak peluang usaha yang selama ini seolah tertutup oleh kesibukan sebagai pekerja. Hal terpenting yang harus dimiliki oleh setiap korban PHK adalah kemauan untuk bangkit lagi, alih-alih terpuruk makin dalam.

3. Mantan pekerja dapat memanfaatkan keahlian yang dimiliki untuk memulai usaha mereka. Sebagai contoh, pekerja di perusahaan elektronik memiliki peluang usaha untuk membuka bengkel reparasi elektronik kecil. Pekerja di perusahaan tekstil bisa memulai membuka usaha jahitan sendiri.

4. Pekerja yang terkena PHK dapat membuka usaha dengan memanfaatkan relasi dari perusahaan lama yang bangkrut tersebut. Perusahaan itu tentu memiliki sejumlah relasi, baik supplier maupun distributor. Jika pekerja yang diPHK tadi memiliki kemampuan yang mendukung, mereka dapat menghubungi distributor untuk mensuplai sendiri produk-produk sejenis dengan yang diproduksi oleh tempat mereka bekerja dulu.

Bagimana dengan para pekerja yang tidak mampu memulai usaha sendiri? Berbekal kemampuan di perusahaan lama, mereka bisa melamar di perusahaan lain yang sejenis. Pengalaman adalah modal yang sangat dahsyat untuk memenangkan persaingan. Secara logis, perusahaan akan lebih memilih mempekerjakan pekerja yang sudah berpengalaman. Dengan mempekerjakan mereka, perusahaan tidak perlu lagi mengeluarkan anggaran untuk pelatihan dan resiko menurunnya kinerja karena pegawai baru (yang tidak berpengalaman) dapat dihindari. Jika pekerja tersebut menunjukkan prestasi kerja yang bagus, bukan tidak mungkin akan ada kenaikan posisi di perusahaan baru tersebut. Prestasi kerja yang baik akan membawa pekerja tersebut pada posisi yang lebih tinggi seperti sebagai supervisor.

Kemampuan teknis yang bagus yang didapat dari pengalaman di perusahaan lama akan membuat pekerja tersebut memiliki keunggulan kompetitif dibanding pekerja yang benar-benar baru. Keuntungan lain yang didapat pekerja adalah bahwa upah atau gaji yang diterima akan berbeda dengan standar karyawan yang benar-benar baru atau tanpa pengalaman sama sekali. Pengalaman banyak korban PHK menunjukkan bahwa mereka justru mendapatkan gaji dan posisi yang lebih baik dibanding di perusahaan sebelumnya. Pada akhirnya, bangkrutnya sebuah perusahaan yang kemudian berujung pada PHK massal memang terlihat seperti sebuah masalah yang sangat besar. Akan tetapi, bukan berarti pekerja yang terkena PHK harus terpuruk karena dibalik kejadian ini akan terbuka beragam peluang yang sebelumnya tak pernah terlihat seperti membuka usaha sendiri atau mendapatkan posisi yang lebih baik di perusahaan baru.

Organisasi Umum I - TULISAN 2

Pengembangan Organisasi ( Kerja Sama )

Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.

Para Pelaku Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.

Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal, yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap anggota tim konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered kepada consultant-centered. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.

Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop, serta pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal, namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal.

Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai tradisional mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih baik.

Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi, menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien, pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.

Konsep Perubahan Organisasi

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum. Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan. Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.

Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama, pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan orang. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.

Diagnosis Organisasi

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.

2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.

3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:

1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) – pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.

2. Tingkat kelompok kerja (departemen) – pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.

3. Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.

Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya

Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan.

2. Kelompok kerja (unit, bagian).

3. Individu.

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.

Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi

Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:

1. Kuesioner.

2. Wawancara.

3. Pengamatan (observasi).

4. Data Sekunder.

Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal.

Analisis Diagnosis Data

Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:

1. Content analysis;

2. Force Field analysis;

3. Diagram.

Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi, diagram pencar (scattergram), koefisien korelasi, difference tests.

Penerapan Proses Perubahan

Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun organisasional, perlu adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu diagnosis dan penerapan perubahan.

Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional, di mana pada tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana melakukan perubahan, baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2). bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang mendukung dan menghambat perubahan.

Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan oleh Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan prestasi kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.

Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. Dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya.

Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Organisasi-organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya. Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini, berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

Mengevaluasi Hasil Intervensi

Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:

1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan.

2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.

Tujuan dilakukan evaluasi adalah:

1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi (implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.

2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback). Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan, apakah sesuai atau tidak dengan rencana.

Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi

Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:

1. Karakteristik Organisasi.

2. Karakteristik Intervensi.

3. Proses Sosialisasi.

4. Indikator proses sosialisasi.